Help, we zijn verslaafd aan organiseren!

Een paar weken geleden was onze collega Joost bij de boekpresentatie van het nieuwste boek van Tjip de Jong. Tjip is adviseur, onderzoeker en schrijver. Zijn boek Verslaafd aan Organiseren is onlangs verschenen. Het boek gaat over die dingen die alle organisaties doen en waar tegelijkertijd iedereen van zegt dat het zinloos is. Boeiend, vinden wij. Maar waarom is het nou toch zo moeilijk om te stoppen met zinloze dingen?

Tjip de Jong gaat hier uitgebreid op in zijn boek. Hij heeft organisaties bekeken vanuit de hoek van verslavingszorg. Hij stelt dat organisaties verslaafd zijn aan organiseren en steeds hetzelfde doen terwijl dat niet meer werkt. Net zoals bij verslavingen aan alcohol en drugs weten verslaafden heus wel dat dit niet heel goed voor ze is, maar toch blijven ze het doen. De hardnekkigheid van verslavingen is dan ook zeer groot en moeilijk te doorbreken, zoals ook Emiritus hoogleraar verslavingszorg Cor de Jong benadrukte tijdens deze boekpresentatie. De analogie met verslavingen, aan bijvoorbeeld drank en drugs, en het hulpverleningsproces, waren een inspiratiebron voor Tjip.

Tjip bespreekt acht veel voorkomende verslavingen en hun effecten

Veel voorkomende verslavingen in organisaties en hun effecten

1.    Visieverslaving: “De kick van koers bepalen”

Effect: Constant herijken zonder dat er iets verandert, medewerkers nemen afstand en kennen de visie en missie niet meer.

2.    Machtverslaving: “De ultieme roes”

Effect: Het blijvend en in vele vormen verminderen van autonomie en regelruimte bij medewerkers en uiteindelijke wegebbende motivatie.

3.    Probleemverslaving: “Waarom makkelijk als het moeilijk kan?”

Effect: Groeiend onvermogen van de organisatie om te duurzaam te leren en te veranderen. Organisatiestarheid neemt toe.

4.    Functieverslaving: “Bestaanrecht op een naambordje”

Effect: Blijvend herijken van functies hetgeen leidt tot centralisatie van macht en afname van autonomie en betrokkenheid. Ondernemerschap en vernieuwing nemen af.

5.    Tijdverslaving: “Geen minuut te verliezen”

Effect: Overstructurering leidt tot gebrekkige interactie, haast en oppervlakkigheid. Succesen blijven uit.

6.    Opstapelverslaving: “Omdat beginnen zo leuk is”

Effect: Er ontstaat geen momentum, kleine initiatieven stagneren en de organisatie komt stil te staan. Daar worden dan weer nieuwe projecten voor opgestart.

7.    Verantwoordingsverslaving: “Vertrouwen is goed, controleren is beter”

Effect: De neiging tot controle heeft een negatief effect op betrokkenheid, autonomie en motivatie. Daarnaast is het erg kostbaar.

8.    Verworven-rechten-verslaving: “Voor wat, Hoort wat”

Effect: Belemmert de doorstroom van talenten en vergroot risicomijdend gedrag en experimenteerruimte.

Vele aansprekende voorbeelden passeerden de revue:  de niet productieve vergaderingen, dezelfde performance cycle die niet werkt, het onsuccesvolle project dat maar niet afgesloten wordt. Voor iedere verslaving is een checklist die helpt de ernst van de situatie vast te stellen.

Zoals uit het onderzoek van Alexander (2010)  blijkt, gaat verslaving niet over een fysieke ziekte, maar over het al dan niet ervaren van geluk, betekenis en sociaal samenzijn. Misschien gaat verslaving wel over de wens van mensen om zich te verbinden met anderen.

Met een beetje fantasie is het niet zo moeilijk om dan te bedenken dat mensen zich best aan een organisatie (een verzameling mensen) willen verbinden als die organisatie duidelijk is over wat hun “purpose” is. Met purpose bedoelen we hier zowel bestaansrecht als bestemming. Ook wel genoemd als WHY zoals beschreven door Simon Sinek.

Maar wie gaat er toegeven dat hij verslaafd is, als verslaving loont?  Als medewerker krijg je je salaris en daarmee kun je weer andere dingen doen die je vrijheid geven. En algemeen bekend is dat afkicken heel lastig is. Wellicht is het antwoord wel hoop. Mensen veranderen pas echt vanuit wanhoop of een lonkend perspectief. Ook dit inzicht komt direct uit de verslavingszorg: verslaafden hoop bieden is de eerste stap.

De wens om het anders te doen is groot. De eerste voorbeelden zijn er al en zijn beschreven in meerdere boeken. Reinventing OrganizationsHolacracy en Getting Teams Done zijn hiervan goede voorbeelden. Allen gaan ze uit van het anders organiseren waarbij zelfsturing, autonomie, verantwoordelijkheid en minder hiërarchie centrale begrippen zijn. Daarnaast gaat het minder om het economiseren, maar meer om waarde toevoegen, meer werkplezier genereren en de verandersnelheid vergroten. Belangrijk om te benoemen is dat deze nieuwe manier van organiseren geen blauwdruk denken kent. Het past dus niet overal en dat maakt het verschil ten opzichte van de andere management modellen tot nu toe.

Een wenkend perspectief wellicht, één van hoop. Nu nog de onderkenning van de verslaving en de moed om af te kicken. Ter geruststelling: dit kan ook vanuit wanhoop! Laten we proberen terug te keren naar de essentie van het werk!

Geschreven door Joost Schothorst en Martine van der Steeg, Starfish21