2ndSense is een dynamisch management & consultancy bureau uit Veenendaal, dat werkt voor opdrachtgevers binnen de infrastructuur, mobiliteit en ruimtelijke ontwikkeling. Door expliciet en gestructureerd te werken, met de inzet van Systems Engineering (SE). Sinds de oprichting in 2013 zijn zij flink gegroeid. En ze groeien gestaag door. In 2015 ontstond de vraag voor de vier eigenaren hoe zij als organisatie met deze groei om wilden gaan. Qua structuur, omgang met elkaar en eigenaarschap. Ze besloten op weg te willen gaan naar een cyane* organisatie. En ze hebben hiervoor begeleiding gevraagd van Starfish21. In dit interview met Gijs Stigter, een van de eigenaren van 2ndSense, lezen jullie meer over de urgentie om anders te willen organiseren en het proces naar een cyane organisatie.
Een tijdje geleden hebben jullie besloten op weg te willen gaan naar een cyane organisatie. Wat waren voor jullie de belangrijkste redenen om dit traject aan te gaan?
Bij de start van 2ndSense in 2013 hadden we al Ricardo Semler** achtige ideeën. Daar wilden we uiteindelijk naartoe. Eerst zijn we gaan bouwen aan 2ndSense. In 2015 bleek dat we onze doelen voor 2018 al hadden gehaald. Toen wilden we anders gaan organiseren, niet weer het traditionele hiërarchische model waarin we met vier eigenaren alles zouden bepalen. Nee, wij wilden een organisatie waarin we zelf wilden werken. Een organisatie waarin geen managers zouden zijn, waarin iedereen verantwoordelijk zou zijn voor eigen ontwikkeling en eigen functioneren. Waarin we mensen binden, de betrokkenheid vergroten, en gebruik maken van elkaars talenten. En we wilden ons klaarmaken voor de toekomst, om de markt aan te kunnen, de snelle ontwikkelingen in de maatschappij en om het totale pakket aan “incentives” al langzaam over te dragen van ons als vier eigenaren naar de rest van de organisatie. Daar past een traditionele hiërarchische structuur niet bij.
Toen zijn we het boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux gaan lezen. We waren erg enthousiast over de inhoud van het boek. Het deed recht aan onze principes. We hebben besloten om de principes van de “cyane organisatie” zoals Laloux het beschrijft te gaan ontwikkelen binnen 2ndSense. We presenteerden in een werkoverleg onze ideeën aan onze gehele organisatie. Onze mensen waren enthousiast. We hebben toen besloten dit als “project” op te gaan pakken vanaf maart 2016. We hadden toen heidagen met het gehele kantoor. We eindigden die heidagen met een roadmap met stappen die we moesten maken. We kwamen er echter al snel achter dat we het niet zelf konden, als de vier eigenaren. We hebben daarom een clubje binnen de organisatie geformeerd die ermee aan de slag wilden gaan. Zoals zoveel goede plannen, verzandde dit plan in eerste instantie ook. Het dagelijks werk slokte ons op. In de zomer van 2016 hebben we daarom besloten hulp in te roepen van jullie, Starfish21. Dit is een goede stap geweest voor ons. We werden toen gedwongen om de keuze te maken en er echt mee aan de slag te gaan.
Waar zijn jullie begonnen? Wat waren jullie eerste stappen?
De eerste stap op weg naar een cyane organisatie was totaal niet cyaan. We moesten het een soort van afdwingen in onze organisatie dat we dit traject gingen starten. Overal in onze maatschappij vinden we structuur. Mensen zijn gewend te luisteren en zitten te wachten totdat er van bovenaf iets komt. Dit zit nou eenmaal in de aard van het beestje. Dus wij hebben, met een groepje medewerkers uit onze organisatie, besloten dat we het zo gingen doen. In september 2016 zijn we officieel gestart. We zijn begonnen met het herijken van onze purpose. We hebben spelregels “reinventing 2ndSense” opgesteld (constitutie van 2ndSense) in een kleine groep die we gedeeld hebben met de rest van de organisatie. We hebben iedereen laten tekenen voor deze spelregels. We hebben in deze spelregels als eigenaren onze bevoegdheden overgedragen naar de rest van de organisatie. En toen was er opeens geen management meer. Daarna zijn we de organisatie met z’n allen holacratisch*** gaan herstructureren.
Wat hebben jullie inmiddels bereikt het afgelopen half jaar?
We hebben veel bereikt. In ieder gesprek dat we hebben valt 2-3 keer het woord “cyaan”. “Dit is heel cyaan” of “dit is niet cyaan”. Formeel ligt de zeggenschap nu bij de organisatie. Informeel ligt dit nog wel iets anders. Bij een kleiner groepje mensen.
De structuur is echt veranderd. We werken nu in cirkels, met lead links, rollen en verantwoordelijkheden. Er wordt op een holacratische manier vergaderd. Deze nieuwe manier is veel effectiever en efficiënter. Daar heeft niemand meer moeite mee.
We zijn ook een stuk transparanter geworden in financiële informatie. Er is nu veel meer inzichtelijk voor de hele organisatie hoe we ervoor staan.
Medewerkers hebben nu meer eigen, voelbare, tastbare en zichtbare verantwoordelijkheid.
Wat nog wel lastig is, is dat een aantal lead link rollen nu worden vervuld door oud MT-leden. Dit leidt soms nog tot verwarring. Een lead link rol heeft de verantwoordelijkheid de purpose van de cirkel te bewaken. De lead link zorgt ervoor dat de juiste rollen en verantwoordelijkheden in zijn cirkel benoemd zijn, en hij zorgt ervoor dat de rollen vervuld zijn. Maar het is geen manager. Hij beoordeelt en beloont niet. We vallen nog weleens makkelijk terug in het oude patroon: de lead link gaat managen, of de medewerker vraagt de lead link om goedkeuring, terwijl hij zelf de verantwoordelijkheid heeft om beslissingen te nemen met betrekking tot zijn rol.
We willen als organisatie de komende tijd meer aandacht gaan besteden aan “heelheid”, verdere ontwikkeling van medewerkers, en het neerzetten van cyanere processen in onze organisatie.
Wat merken jullie klanten nu al aan jullie?
De principes van verantwoordelijkheid proberen we uit te dragen bij onze klanten. We spreken klanten meer aan op hun verantwoordelijkheden dan een half jaar geleden. En we praten bij klanten veel over ons mooie bedrijf om voor te werken.
We zijn nog niet zover dat we holacratisch bij de klant bezig zijn. Dat is nog te vroeg. Maar we hopen dat dit in de toekomst gaat komen.
Waarom is dit te vroeg?
Dan moeten we bij de klant in de positie zijn om dat zo te organiseren. We willen graag voorbeeldgedrag laten zien, en werk goed verdelen en er verantwoordelijkheden aan koppelen. Onze klanten zijn vaak nog klassiek hiërarchisch georganiseerd. Dat is op zich niet erg, maar voor ons af en toe verwarrend. Holacratisch werken gaat zoveel sneller, als je daar eenmaal mee in aanraking bent gekomen is het weer even inkomen in de conventionele vergaderstructuren.
Wat verwachten jullie dat klanten nog meer in de toekomst zouden kunnen verwachten van jullie?
We zouden onze steeds meer cyane organisatie kunnen benadrukken in onze offertes. We kunnen beter beschrijven dat we in cirkels met rollen en verantwoordelijkheden werken en denken. En wat dit betekent voor de samenwerking met de klant. Wat onze leidende principes zijn. Wat onze purpose is. We zouden veel explicieter kunnen aangeven waarom we de dingen doen die we doen. We staan nu nog niet helemaal boven de materie. Dat is de volgende stap.
Het is nog wel een wens dat we meer durven te praten over onze eigen intrinsieke motivatie, waarom we bepaalde keuzes maken. Dat we ons kwetsbaar durven op te stellen, zowel in onze eigen organisatie als bij de klant. Dan krijg je autoriteit op een bepaald gebied.
Wat vind je echt heel gaaf aan dit traject?
Het is vernieuwend, spannend en het sluit aan op je “zijn”. Het is een soort zelfverwezenlijking. Je bent een mens en je doet van alles uit motivatie en bepaalde beweegredenen. En nu mag je dat ook in je werk doen. Je kan jezelf zijn en je kan andere mensen uitdagen zichzelf te zijn. Je hoeft niet bang te zijn voor wat je baas ervan vindt, je normaliseert de verhoudingen. Het is het nieuwe denken, het is klaar met het oude. Dat is zeker gaaf. En weet je wat ook gaaf is? Dat je vooroploopt. Dat je als een van de eerste in deze branche hiermee aan de slag bent.
Wat is jullie tegengevallen in dit traject?
Wij zijn een organisatie die zich bezighoudt met het beter beheersen van projecten in de infrastructuur en ruimtelijke ontwikkeling. Cyaan organiseren is helemaal niet rationeel. Het heeft veel minder te maken met beheersing. We wilden in eerste instantie anders gaan vergaderen met elkaar. Maar met de start van de cyane organisatie leek het voor ons of onze essentie opeens was verdwenen. Rationaliteit en beheersing maakten plaats voor zelforganisatie, “spanningen” en vertrouwen. Dat was even wennen.
We hebben iets minder oog gehad voor de mens de afgelopen periode. De mens achter de consultant. En dat was nou juist wel de bedoeling. Maar we merkten dat het beter was om eerst op de structuur te focussen.
Soms zijn we alleen cyaan als het uitkomt. Wat echt lastig blijkt voor velen van ons is echt zelf verantwoordelijkheid te nemen. Eigenaarschap voelen en nemen. Het informele leiderschap wordt nog regelmatig opgezocht. Medewerkers vallen automatisch nog terug op de voormalig leidinggevenden. Ze moeten nog leren dat ze nu zelf over bepaalde zaken mogen beslissen.
Zonder hulp van Starfish21 was dit nooit gelukt. We hebben het traject nu goed ingezet, maar we zijn er nog niet. Een echte cyane organisatie worden duurt denk ik nog wel minstens een jaar. Het lastige is dat wij als eigenaren nu niet meer kunnen interveniëren vanuit onze vroegere posities. De nieuwe structuur maakt dat wij niks meer keihard kunnen doorvoeren. En dat voelt soms machteloos en vertragend. Maar, afdwingen is niet goed, want anders wordt het niet van jezelf. Het is pas geïnternaliseerd als het van jezelf is. Het gaat er nu meer dan ooit om mensen in hun waarde laten en in hun kracht te zetten.
Zou je dit traject aanraden aan andere organisaties? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?
Ja, direct. Ik raad dit iedere organisatie aan. Het brengt weer “schwung” in organisaties. Organisaties gaan weer draaien. Organisaties gaan dingen doen waar het echt om gaat. Het geneuzel gaat eruit, het wordt leuker voor de medewerker, het gaat sneller, de omgeving wordt interessanter. Het maakt het werk serieuzer. Je communiceert makkelijker, meer vanuit jezelf, vanuit jouw rol. Jij krijgt de ruimte om er wat van te vinden. En je mag niks meer van iemand anders vinden, dat scheelt een hoop gezeur. En dat is fantastisch voor je persoonlijke ontwikkeling, en daarmee voor de ontwikkeling van je organisatie.
Wat zijn volgens jou de randvoorwaarden om een dergelijk traject te laten slagen?
Commitment van de top. Je moet ergens even heel oranje (in termen van Laloux betekent dit “hiërarchisch”) zijn om dit uiteindelijk af te dwingen. En het dan laten gaan. Het moet van boven gaan rollen. Een set aan spelregels, een constitutie, afspraken waar iedereen zich aan moet houden, is onmisbaar. En je hebt een katalysator nodig, een begeleidende partij, die je voorziet van kennis, deskundigheid en procesbegeleiding. Het gaat in fases, heel geleidelijk. Dus je hebt ook tijd nodig. Het kost maanden om cyaan te worden. En als laatste is het belangrijk om “samen” aan de slag te gaan. Elkaar coachen. Iedereen moet (uiteindelijk) meedoen, anders slaagt het niet.
Wat zijn jullie volgende stappen?
Echt mensen in hun kracht zetten. Goeie rolverdelingen realiseren. De grootste uitdaging blijft om in staat te zijn de echt ingewikkelde thema’s cyaan op te lossen (bijvoorbeeld “beoordelen” en “belonen”). Als je dat kan, dan ben je echt cyaan. En daar gaan we nu mee aan de slag. Elkaar feedback kunnen geven en conflicten professioneel kunnen oplossen. Een aantal onderhuidse dingen moeten er nog uit. Het moet zuiver en puur zijn, we zijn nu nog niet helemaal gereinigd van de oude manier van denken en werken. Alles van het verleden mag je los durven laten. En de nieuwe manier van werken mag je met open armen ontvangen.
*Cyaan organiseren is een begrip dat geïntroduceerd is door Frederic Laloux in het boek Reinventing Organizations. In een cyane organisatie vervangt zelforganisatie de hiërarchische piramide en wordt de organisatie gezien als levende systeem met als doel het potentieel van zowel medewerkers als organisatie ten volle te ontwikkelen.
**Ricardo Semler is een Braziliaanse ondernemer en eigenaar van het bedrijf Semco SA, een bedrijf dat vooral bekendstaat omwille van zijn radicale vorm van industriële democratie en corporate re-engineering.
***Holacracy is een nieuwe manier van het runnen van een organisatie waarbij de macht van de management hiërarchie wordt verspreid over duidelijke gedefinieerde rollen. Brian Robertson beschrijft in zijn boek “Holacracy” dit volledige besturingsconcept.
Met dank aan Gijs Stigter (2ndSense), geïnterviewd door Martine van der Steeg (Starfish21)
