“Er was eens een tijd waarin mensen zelfstandig produceerden, zelfstandig beoordeelden met wie er werd samengewerkt en zelfstandig bepaalden hoe en met wie er werd onderhandeld.”
Dit klinkt als een goed begin van een sprookje, het sprookje waarin de ideale netwerkeconomie als moraal naar boven komt.
Industriële revolutie
Maar het ontstaan van de industriële revolutie maakte abrupt een einde aan deze moraal. In de negentiende eeuw ontstonden de eerste grote arbeidsorganisaties. De enige praktische ervaring die men tot dat moment had met grootschalige organisaties, was met de kerk en het leger. Beide hebben dan ook model gestaan voor veel van onze huidige bedrijven (Wierdsma en Swieringa, 2011).
Nooit eerder werd er op zo’n grote schaal en met zo veel werknemers gezamenlijk werk verricht. Vanuit eigenaarschap werd vanuit de top rechtstreeks leiding gegeven aan de uitvoerende medewerkers. Onder de invloed van toenemende economische groei bleek dat interne coördinatie in organisaties zelf steeds voordeliger werd. Dit werd vormgegeven door het management te innoveren en hiërarchie hierin, in de vorm van top-, midden-, en lager management, te organiseren (Bosch, 1995). De sterke hiërarchische aansturing moest leiden tot een zo groot mogelijke technische efficiëntie en bestuurlijke beheersing. Dit industriële kapitalisme bracht nieuwe rituelen en omgangsvormen met zich mee. Van onderlinge interactie tussen mensen zoals die buiten de fabrieken heel gebruikelijk was, was binnen de fabrieken veel minder sprake. Door mechanische werkroutines namen deze interacties steeds verder af (Sennet, 2009).
Human Relations
Gelukkig kwam toen, in de dertiger jaren van de 20e eeuw, de human relationsbenadering opzetten voor een meer mensgerichte kijk op werk. Dit klinkt sympathiek, maar de hiërarchische principes van het systeem bleven in tact (Wierdsma en Swieringa, 2011).
Nieuwe organisatievormen in de jaren ‘70
Vanaf de jaren zeventig veranderde de omgeving van organisaties. Markten werden complexer, klanten veeleisender en medewerkers mondiger. Er ontpopten zich veel nieuwe organisatievormen die gebaseerd waren op neo-liberalistische stromingen en laissez faire. Allemaal met de mooie intentie om medewerkers de ruimte te geven voor eigen ontwikkeling. Toch hebben de meesten hiervan het niet gered. Het ontbreken van ondersteunende structuren, het gebrek aan informatie- en communicatiemiddelen en de crisis in de jaren tachtig riepen de goede bedoelingen een halt toe.
Vierde industriële revolutie
In de wereld van nu ziet het World Economic Forum (W.E.F., 2016) een tijdperk opkomen dat gezien wordt als de vierde industriële revolutie. Onder invloed van globalisering, een toenemende onvoorspelbaarheid en de steeds verder toenemende mogelijkheden van informatie- en communicatietechnologie worden andere eisen gesteld aan het functioneren van organisaties en daarmee ook aan het handelen van medewerkers. Dit vraagt nog dringender naar alternatieve organisatievormen, die zich dan ook rijkelijk aandienen. “Zelforganiserende interactiepatronen van werknemers zullen in hoge mate bepalend zijn voor hun eigen succes en daarmee het succes van de organisatie.” (Groot, Oratie OU, 2010). Toch zijn er ook nu veel zelforganiserende organisatievormen die uitlopen op mislukking en teleurstelling. Hoe kan dit? De beschikbaarheid van ICT is er nu immers wél en de crisis is voorbij. Daarmee komen we op de derde oorzaak van het vermoedelijke falen uit de jaren zeventig: het ontbreken van ondersteunende structuren.
Holacratisch werken
Vele organisaties broeden op een mogelijke oplossing. Er zijn natuurlijk meerdere wegen die naar Rome leiden. Maar over één van deze mogelijkheden zijn wij razend enthousiast. Wij hebben het zelf al in vele organisaties zien werken: Holacracy. Holacracy neemt afscheid van hiërarchische structuren en geeft antwoord op het ontbreken van deze essentiële ondersteunende structuren. Vanuit het principe ‘eerst het werk dan de mensen’ wordt de organisatie op basis van rollen opgebouwd. Net zoals bij het samenstellen van een voetbalteam zijn hierdoor vooraf alle posities helder. Daarna zoek je immers pas de spelers erbij. In het toebedelen van rollen aan medewerkers wordt hen volledige vrijheid en verantwoordelijkheid gegeven om datgene te doen wat nodig is om het doel van de rol te volbrengen. “Als je een rol vervult, verkrijg je de bevoegdheid alle acties te ondernemen die nuttig zijn om je rol tot uiting te brengen.” (Robertson, 2015, p. 90). Alle rollen dragen bij aan het gezamenlijke doel van de organisatie. Deze doelgerichtheid is een essentieel onderdeel van Holacracy.
Medewerkers vervullen vaak meerdere rollen die zijn georganiseerd in verschillende cirkels. Binnen de cirkels is er regelmatig gestandaardiseerd en gedisciplineerd overleg over de voortgang met als doel om obstakels weg te nemen. Dit vraagt van medewerkers verantwoordelijkheid en initiatief maar geeft ook vrijheid en volop ruimte voor ontwikkeling.
De rollen zelf zijn dynamisch en ontstaan wanneer dit bijdraagt aan het doel en vervallen wanneer ze geen waarde meer toevoegen. Zo wordt er permanent niet alleen ín maar ook áán de organisatie gewerkt.
Het sterke zelforganiserende karakter van Holacracy geeft medewerkers weer ruimte voor volwassenheid, ontwikkeling en het zelfstandig aangaan van onderlinge interacties zoals dit héél vroeger al heel gebruikelijk was.
Wil je meer weten of wil je eens met ons van gedachte wisselen over wat het werken met holacratische principes jouw organisatie zou kunnen opleveren?
Neem dan gerust contact met ons op door te mailen naar info@starfish21.nl.
Literatuur
Bosch, van den, F.A.J. (1995) Over de toegevoegde waarde van management en managers, Holland Management Review, nr. 45, 9–11.
Groot, N. (2010) Tot Rotterdam zijn jullie een stel-Gedrag en identiteit als pijlers onder verbeterprocessen in organisaties Heerlen: Open Universiteit (Oratie).
Robertson, B. (2015) Holacracy, De nieuwe manier van werken in een snel veranderende wereld, U.S.A., New York: Henry Holt and Company.
Sennett, R. (2009) The Craftsman, U.K., London: Penguin Books.
Wierdsma, A., Swieringa, J. (2011). Lerend organiseren en veranderen Groningen: Noordhoff.
_____________________________________________________________________
Martine van der Steeg MSc Organisatiepsychologie. Martine is mede-eigenaar van Starfish21, een adviesbureau dat organisaties ondersteunt in organisatieontwikkeling.
Sabine Deelen MSc Managementwetenschappen. Sabine studeerde af op het onderwerp Holacracy: ‘Social support in Holacracy’ en is eigenaar van de WerkHut
