Omgevingsdienst IJmond is hét centrale aanspreekpunt voor 15 verschillende gemeenten en Provincie in Noord-Holland, als het gaat om milieutaken. Denk hierbij aan thema’s als energie, duurzaamheid, luchtkwaliteit, kwaliteit van de bodem, geluid, veiligheid en flora & fauna. Zij verlenen vergunningen en zien erop toe dat bedrijven voldoen aan actuele wet- en regelgeving op het gebied van milieu. Het werkgebied van Omgevingsdienst IJmond beslaat ruim 10.000 bedrijven en circa 560.000 inwoners.
Er zijn veel veranderingen in de buitenwereld gaande. Omgevingsdienst IJmond heeft een koers gekozen om als organisatie dienstbaar te kunnen blijven voor de vele veranderingen en te bouwen aan een toekomstbestendige organisatie. Zelforganisatie lijkt onvermijdelijk en een volgende stap in hun organisatieontwikkeling. Omgevingsdienst IJmond heeft Starfish21 gevraagd hen daarbij te ondersteunen. Wij spraken met Sophie Zwetsloot van Omgevingsdienst IJmond over het traject van het afgelopen jaar.
Waarom heeft Omgevingsdienst IJmond besloten om aan de slag te gaan met zelforganisatie?
Omgevingsdienst IJmond heeft een lang voorbereidend traject doorlopen voordat de richting zelforganisatie werd gekozen. In het kort kan worden gesteld dat de veranderingen in de buitenwereld (de komst van de Omgevingswet, de grote ambitie op het dossier duurzaamheid van gemeenten en energietransitie) en de mate waarin Omgevingsdienst IJmond in staat is hierop te reageren, de aanleiding zijn geweest. Er werken binnen de organisatie gemotiveerde professionals die goed in de inhoud zitten en goed in staat zijn verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk. Dat lijkt de goede basis voor het invoeren van zelforganisatie.
Welke aanpak hebben jullie gekozen?
Wij hebben ervoor gekozen om in eerste instantie intern een aantal werkgroepen voorstellen te laten maken op het gebied van inrichting, taken en diensten en cultuur. Deze werden begeleid door een kernteam. Duidelijk werd dat we over wilden stappen naar zelforganisatie. Toen is gekeken welke externe begeleiding hierbij zou passen om de organisatie ‘in de stand te zetten’. Wij zijn in contact gekomen via een klant van ons met Starfish21. Daar was een goede klik mee en toen hebben wij gekozen jullie als externe begeleider bij ons traject naar zelforganisatie te betrekken.
Welke rol heb jij gespeeld in deze organisatieverandering en welke rol speel jij nu?
Ik heb mij vanaf het begin opgesteld als een actieve aanjager van het proces, in de werkgroep cultuur en in het kernteam. Voor de organisatieverandering ben ik begonnen aan een MBA-opleiding en heb het verandertraject binnen de kaders van de diverse masterclasses van dichtbij onderzocht. Vanuit dit kader heb ik ook plaatsgenomen in de aanjaagcirkel en heb ik mijn afstudeerscriptie over het onderwerp Zelfsturende teams geschreven. Inmiddels neem ik zitting in het Kompas (onze cirkel* die de koers bepaalt, bewaakt en bijstuurt) en heb daar een actieve rol als het gaat om verandermanagement. Ook zijn we bezig een expertoverleg Organisatieontwikkeling in te richten, die mij gaat ondersteunen in die rol.
Wat schreef jouw studie voor met betrekking tot de verschillende stappen/fases om zelforganisatie te implementeren?
Binnen mijn studie heb ik implementatie van zelforganisatie binnen het kader van het vakgebied verandermanagement bestudeerd. Ik heb daar geleerd dat ingrijpende verandertrajecten gefaseerd ingevoerd kunnen worden en dat de aanpak afhangt van het vraagstuk en de beginsituatie. Als verandermanager heb je een heel palet aan mogelijkheden waaruit je kunt kiezen en die zet je in al naar gelang de situatie. Om wat concreter te worden: een verandering bestaat uit een uitgebalanceerde veranderaanpak waarin zowel elementen van een ontwikkelingsaanpak als een ontwerpaanpak zitten. Er moet een deel organisatieontwerp in zitten (structuren, kaders en hulpmiddelen) en daarnaast moet worden ingezet op de ontwikkeling van mensen en de sociale systemen waarbinnen zij werken. Daarnaast heb ik 12 randvoorwaarden** beschreven die, in het ideale geval, allemaal op orde zijn om de implementatie van zelforganisatie te laten slagen.
Hoe is het gegaan in samenwerking met Starfish? Wat waren de werkelijke stappen/fases?
De aanpak van Starfish is lean and mean. De aanpak die Starfish21 bij ons heeft gekozen is om in een aantal vooraf vastgestelde stappen, de vier waypoints, van een groep mensen een team, oftewel cirkel te maken. Daarbij wordt extra aandacht gegeven aan 21e eeuwse vaardigheden die niet mogen ontbreken, zoals het geven van feedback, het proces van besluitvorming en het geven en nemen van eigenaarschap. Wij hebben gezamenlijk gekozen om de nadruk te leggen op begrippen die afgeleid zijn van holacratisch werken en de manier waarop binnen dit kader gewerkt wordt. De keuze voor dit principe heeft mede de huidige inrichting van de organisatie bepaalt.
Wat was het verschil met de stappen/fases die vanuit je studie werden voorgeschreven?
Vanuit mijn studie heb ik geleerd het verandertraject te benaderen als een iteratief proces. Waarbij vanuit een interne werkgroep duidelijk bepaald wordt welke stappen genomen worden. Ik denk dat de kaders die er vanuit Starfish gegeven worden voor de organisatieverandering goed zijn. Waar we af en toe tegen aan lopen is dat de afstemming met de organisatie zelf beter kan. Nu zijn we op 2 snelheden bezig: het tempo waarin de cirkels worden gevormd, en de tijd die de organisatie als geheel nodig heeft om te vernieuwen. Deze sluiten af en toe niet helemaal op elkaar aan. Bijvoorbeeld: er wordt van een cirkel verwacht dat zij regeltaken van de leidinggevende overnemen, maar deze zijn nog niet in procedures beschreven. Twee snelheden dus. Wat ik denk dat mooi zou zijn is dat iemand binnen onze organisatie echt de rol krijgt van veranderkundige voor dit veranderproces. Die kan zorgen dat de snelheden nog meer op elkaar worden afgestemd. En die ook een intern gezicht is voor de verandering. Daarom is de rol nu belegd in het Kompas en zetten we het eerder genoemd expertoverleg Organisatieontwikkeling op.
Wat heeft de samenwerking met Starfish21 jullie opgeleverd?
De kaders die we nu hebben voor onze vormen van overleg en de rolverdeling hierin zijn een verrijking voor de organisatie. De wijze waarop de teams worden meegenomen in de fasen van teamontwikkeling zijn ook waardevol. Starfish21 heeft ons ondersteund in het opnieuw aanleren van vaardigheden, om anders te kijken. Dat duurt even, en we moeten het ook volhouden, maar na een paar keer oefenen went het echt en heeft het succes. En wij hebben elkaar gestimuleerd om “pijn” te mogen voelen, met kromme tenen te zitten, om nieuw gedrag te mogen leren. Daar moet je doorheen.
Hoe kijk je naar de vorderingen tot nu toe? Wat is er al bereikt?
Het is mooi om te zien dat cirkels niet meer terug willen naar de oude situatie. Je ziet dat de verandering mensen vleugels kan geven.
Wat vind je nog spannend, waar maak je je zorgen om voor de toekomst?
De manier waarop wij met z’n allen onze weg gaan vinden in de nieuwe situatie. Je moet je prettig gaan voelen in je nieuwe rol, je hebt tijd nodig om de nieuwe manier van werken te internaliseren. Hebben we daar wel genoeg tijd voor? Onze nieuwe manier van werken is erop gebaseerd dat iedere medewerker voortdurend aangeeft wat hij of zij nodig heeft. Want dan houden we met z’n allen de snelheid erin. Maar beseft iedereen wel voldoende dat je dan ook echt zal moeten aangeven wat je nodig hebt? Qua cultuur vraagt het heel veel. Oud-teamleiders kunnen terugvallen in hun oude gedrag, maar dat kunnen medewerkers ook.
Hoe is je eigen rol veranderd tijdens dit veranderingsproces?
Mijn rol is gevoelsmatig veranderd van medewerker naar change agent. Ik kan van binnenuit – op verschillende niveaus – meewerken en invloed uitoefenen op de verandering. Daar voel ik uitermate veel eigenaarschap. Door mijn kennis en doordat ik vanaf het begin betrokken ben geweest bij dit traject ben ik zeer gemotiveerd om er mee door te gaan en te faciliteren in het verdere proces.
In hoeverre zou je dit traject aanraden aan andere organisaties? Waarom?
Ik ben van mening dat de implementatie van zelforganisatie goed is voor een organisatie als de onze. Op een plek waar professionals samenwerken aan een gemeenschappelijk doel, is zelforganisatie een manier van werken die mensen extra intrinsieke motivatie geeft en hen kan helpen om te werken vanuit de bedoeling.
Wat zijn randvoorwaarden volgens jou voor het behalen van verandersuccessen?
Dat zijn er nogal wat. Draagvlak onder de medewerkers is volgens mij de belangrijkste. Zonder draagvlak geen verandering. En het krijgen van draagvlak vraagt ten eerste vertrouwen in de leiding en een gedragen gemeenschappelijk doel. Zodra je te vaak hoort zeggen: “waarom waren we hier ook alweer aan begonnen” moet je je achter de oren gaan krabben. Maar wachten met beginnen met veranderen voordat alles op orde is lijkt niet noodzakelijk. Je hebt altijd mensen die meteen gemotiveerd zijn om te starten, die vertrouwen hebben in het management en veranderbereid zijn. Capaciteiten zijn soms lastiger dan de veranderbereidheid. Zijn de processen op orde? En de systemen? Ik heb tijdens mijn studie 12 categorieën aan randvoorwaarden** gevonden en het zal onmogelijk zijn om daar vanaf het begin allemaal aan te voldoen. Het gemeenschappelijk doel, dat is echt het belangrijkst. Voortdurende interne communicatie over dit traject is noodzakelijk. Medewerker horen op de hoogte te blijven en te zijn van de stappen die gezet worden in het verandertraject.
Zie je verschillen aan de resultaten van de organisatie vergeleken met vorig jaar?
Daar hebben we nog niet echt zicht op. We willen het graag beter doen in de buitenwereld. Oog hebben voor meer dan alleen jouw eigen rol, maar ook voor het grotere geheel. Verder kijken dan je neus lang is. We willen in de toekomst ook aan de buitenwereld vragen wat zij vinden van onze dienstverlening.
*Cirkel: Omgevingsdienst IJmond is onder begeleiding van Starfish21 nu georganiseerd in zelforganiserende cirkels, waarin ieder cirkellid eigen rollen en verantwoordelijkheden heeft. De meeste cirkels hebben geen teammanager meer. Als een cirkel tijdelijk een manager of coach nodig heeft, kan de rol worden toegevoegd aan de cirkel.
**12 randvoorwaarden voor implementatie zelforganisatie: afkomstig uit het actieonderzoek van Sophie Zwetsloot, MBA.
Zie hieronder de verdere uitwerking van deze 12 randvoorwaarden en de status van Omgevingsdienst IJmond met betrekking tot deze 12 randvoorwaarden.
Loslaten is niet hetzelfde als laten vallen
Auteur: Sophie Zwetsloot, MBA
Wat zijn de randvoorwaarden voor een succesvolle implementatie van zelfsturende teams binnen een omgevingsdienst? En wat is de status van deze randvoorwaarden bij Omgevingsdienst IJmond?
12 randvoorwaarden voor succesvolle implementatie van zelfsturende teams
Richtinggevende visie formuleren
De visie draagt bij aan de omschakeling naar zelfsturing en is nodig om de organisatievorm te laten passen binnen het doel, de waarde en de strategie van de organisatie. De visie inspireert, geeft een gezamenlijke richting en zorgt binnen de nieuwe structuur voor binding en samenwerking. Het is belangrijk dat de visie, samen met de kaders waarbinnen zelfsturing mag groeien, goed wordt gecommuniceerd. Invoering van zelfsturing is namelijk een visieverandering en geen bezuiniging.
Status: hier is aan voldaan. Een nieuwe visie en missie zijn opgesteld en liggen ten grondslag aan de organisatieontwikkeling.
Voldoende tijd voor verandering nemen
De invoering van zelfsturing kan weerstand oproepen. Het is moeilijk om het bekende los te laten en/of men is bang niet genoeg tijd te hebben voor het reguliere werk tijdens de verandering. Voor een succesvolle cultuurverandering is bewust omgaan met tijd een basisprincipe. Onderliggende waarden en werkpraktijken veranderen, wat vraagt om een gefaseerde invoering.
Status: hier is aan voldaan. De organisatie neemt ruim de tijd voor de verandering, en neemt tijd om de experimenteren en oefenen met nieuwe werkwijzen en vaardigheden.
Organisatie-, team-, en individuele doelen stellen
Heldere doelen met concrete operationalisatie, waarbij individuele doelen zijn afgeleid van organisatie- en teamdoelen, dragen bij aan een succesvolle implementatie van zelfsturing. Ieder individu in de organisatie kan bijdragen aan de organisatiedoelen als er sprake is van een doelstellingenhiërarchie en gelijkgerichtheid. Medewerkers weten wat er wordt verwacht, kunnen zelf hun prioriteiten bepalen en zo een bijdrage leveren aan de organisatie. Wanneer elk team de eigen doelen uitwerk kan zij zich focussen op resultaten en effectiever en efficiënter opereren.
Status: hier is gedeeltelijk aan voldaan. Wat er aan taken uitgevoerd moet worden is helder voor de cirkels, de organisatiedoelen worden jaarlijks bepaald, maar de doorvertaling naar cirkelplannen en meetindicatoren per cirkel kan nog worden verbeterd.
Kernwaarden delen
De kernwaarden zijn verbonden aan de visie, het zijn de overtuigingen die de basis vormen voor het handelen: de waarden die de gewenste cultuur en de bijbehorende prioriteiten bepalen. De kernwaarden veranderen niet, ook niet als de omgeving van de organisatie verandert. Kernwaarden geven aan waaraan iedereen zich wil houden, ook als het slecht gaat met de organisatie. Geschikte kernwaarden voor zelfsturende organisaties zijn: klantgericht, betrokken, persoonlijk, ondernemend, ontwikkelingsgericht, samen, vakbekwaam, innovatief, vooruitstrevend, gastvrij, open en integer.
Status: er zijn binnen Omgevingsdienst IJmond een aantal universele kernwaarden benoemd.
Ondersteunende structuren bouwen
De implementatie van zelfsturing heeft consequenties voor de hele organisatie en haar structuren. Deze structuren zijn terug te brengen naar vier categorieën: organisatiestructuur, overlegstructuur, besluitvormingsstructuur en functiestructuur. De organisatiestructuur is zo plat mogelijk en de overlegstructuur is zodanig ingericht dat van elkaar afhankelijke medewerkers en teams met de juiste frequentie over de juiste onderwerpen met elkaar afstemmen. De besluitvormingsstructuur is niet langer top down, maar wordt afgestemd op de verantwoordelijkheden binnen de organisatie. De functiestructuur weerspiegelt het zo laag mogelijk neerleggen van de verantwoordelijkheden in de organisatie, waarbij alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn gedekt.
Status: de ondersteunende structuren zijn geherformuleerd en nieuwe structuren zijn ontstaan. Ze zijn nog niet optimaal, maar er wordt steeds efficiënter gewerkt.
Samenwerking op alle niveaus van de organisatie
Medewerkers hebben elkaar binnen en buiten het team nodig voor het behalen van organisatiedoelen en het sturen op resultaat. Goed samenwerken is: delen van informatie, samen oplossen van problemen, een duidelijke focus hebben, zich bewust zijn van het belang van samenwerking, met elkaar afstemmen, zich verantwoordelijk voelen voor het eigen handelen, het voelen van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en het zich bewust zijn van de organisatiedoelen. Een omgeving gericht op samenwerking hangt af van de kwaliteit van het werkklimaat, de processen en systemen, en de fysieke, emotionele en intellectuele ruimte waarin een team functioneert.
Status: binnen de cirkels werkt men steeds beter met elkaar samen, terwijl de samenwerking tussen de cirkels beter kan. De fysieke faciliteiten binnen de organisatie zijn steeds beter aangepast aan de nieuwe werkwijze.
Leidinggevende maakt gebruik van meerdere rollen
Zelfsturing vraagt om een nieuwe vorm van leiderschap. Zelfsturing leidt vaak tot een drastische sanering in de managementlagen, maar leidinggevenden spelen juist een cruciale rol in het laten slagen van het veranderproces. Zij kunnen helpen bij het initiëren en inbedden van de verandering en bij het adopteren en implementeren van de nieuwe werkwijze. Ze geven teams geleidelijk aan meer verantwoordelijkheden, en beïnvloeden het gedrag van teams. In de transitie naar zelfsturing moet de rol van de leidinggevende veranderen van instructie naar coachen.
Status: alle oud-leidinggevenden hebben inmiddels verschillende rollen in (verschillende) cirkels. Hieronder valt voor een aantal van hen ook een “cirkelcoach” rol.
Afgebakend takenpakket samenstellen
Het takenpakket is een belangrijke randvoorwaarde. Met een afgebakend en compleet werkpakket, en een hoge samenhang in activiteiten, weet het team welke meetbare resultaten zij moet behalen. Wanneer de teamtaken onderling afhankelijk zijn en elkaar aanvullen, kunnen teamleden elkaars werk overnemen en is optimale kennisdeling mogelijk. Als elk teamlid zowel uitvoerende als sturende taken bezit en over basiskennis van het proces beschikt, kan men werken aan het gemeenschappelijk doel.
Status: Jaarlijks wordt een uitvoeringsprogramma opgesteld op basis waarvan de cirkels weten waarvoor zij aan de lat staan. Alle cirkels hebben een start gemaakt met een heldere formulering rondom rollen en verantwoordelijkheden. Dit kan echter nog scherper.
Aandacht hebben voor teamontwikkeling, -grootte, en –samenstelling
Een succesvol zelfsturend team ontwikkelt zich op het gebied van vakbekwaamheid, organisatorisch, sociaal en op het gebied van resultaatgerichtheid. In haar groei naar zelfstandigheid doorloopt het team een aantal fasen. Verder zijn teamsamenstelling, inzetbaarheid van teamleden en de omvang van het team aspecten die bijdragen aan teamvorming.
Status: de cirkels binnen Omgevingsdienst IJmond hebben in principe continu aandacht voor de ontwikkeling van hun cirkel. Echter, omdat ‘tijdens de verbouwing de verkoop gewoon doorgaat’, krijgt teamontwikkeling niet altijd de aandacht die het zou verdienen.
Richtinggevende en meetbare kaders meegeven aan teams
De kaders waarbinnen het zelfsturend team werkt worden gezamenlijk door management en team opgesteld, gebaseerd op het primaire proces van de organisatie. De kaders worden vervolgens gemonitord. Veel voorkomende kaders zijn: doel en opdracht van het team, diensten- en productenaanbod, resultaatafspraken over financiën en kwaliteit. Het team is als geheel verantwoordelijk voor de resultaten en legt verantwoording af aan elkaar en aan het management. Problemen worden door het team opgelost, zonder dat het management kaders vertaalt in regels en/of voorschriften.
Status: de top van de organisatie heeft heldere kaders per cirkel gedefinieerd op verschillende gebieden, zoals kwaliteit, rapportage, teamontwikkeling, verantwoording en communicatie.
Eigenaarschap vormgeven
Zelfsturing wordt mede vormgegeven door de mate waarin individuele medewerkers en teams eigenaarschap hebben; het vergroot de betrokkenheid, de inzet en verantwoordelijk gedrag. Het ontwikkelen van eigenaarschap vraagt tijd, het is een leerproces waarin men ontdekt wat goed is voor het team en wat goed is voor de organisatie en haar klanten. Zelfsturende teams hebben eigenaarschap voor de kwaliteit van het werk, de vakbekwaamheid van het team, de organisatie van het werk en voor de onderlinge afstemming en samenwerking. Een voorwaarde voor eigenaarschap is dat het management de verantwoordelijkheid ook echt bij het team legt: delegeren is niet hetzelfde als het overdragen van eigenaarschap.
Status: alle cirkels zijn “getraind” op het gebied van het nemen van eigenaarschap. Het management is lerende in delegeren en wordt hier steeds beter in.
Beoordelen en belonen structureren
Motivatie en belonen hebben een complexe relatie tot elkaar. Beloning kan bepaald gedrag afremmen en ander gedrag bevorderen. Bij zelfsturing draait de wijze van beoordeling om de keuze tussen individuele en teambeoordeling, waarbij teambeoordeling zwaarder zou moeten wegen dan individuele beoordeling. Maar ook een combinatie van beide principes is mogelijk. Vraagstukken zijn: wie beoordeelt de medewerker (leidinggevende, team of combinatie) en waarop wordt de medewerker beoordeeld (prestaties of competenties). Duidelijkheid over welke taken als uitgangspunt dienen voor de waardering (taken die men beheerst of taken die men het meest uitvoert) is nodig, waarbij ook oog moet zijn voor de toename van regeltaken en de kwaliteit van de samenwerking.
Status: Omgevingsdienst IJmond experimenteert met een modernere manier van beoordelen. In de cirkels zorgen de collega’s zelf voor de gesprekken rondom beoordeling. Op dit moment wordt een keuze rondom beoordeling nog wel gemaakt door het management.
Met dank aan Sophie Zwetsloot van Omgevingsdienst IJmond en Martine van der Steeg van Starfish21
