Wij van Starfish21 zijn op 6 juni 2019 bij het ‘Make Work Awesome’ event geweest. Dit event werd verzorgd door ABN AMRO in samenwerking met Semcostyle. Het was in alle opzichten een geweldige ervaring om meer te leren over het thema zelforganisatie. De ‘need’ voor zelforganisatie wordt steeds groter om mee te kunnen gaan met de veranderende wereld die wendbaarheid vraagt.
De afdeling Personal Banking van ABN AMRO (3500 medewerkers) heeft onlangs de officiële slag gemaakt naar zelforganisatie. En dat was een leerzame ervaring. Een vermindering van het aantal managers van 91%. Én, het werkt. De klantwaardering van de service van Personal Banking steeg.
Bij het event werd duidelijk dat zelforganiserend werken voornamelijk voortkomt uit twee belangrijke leidende principes. Namelijk het optimaliseren van menselijk potentieelen werken op basis van vertrouwen. Want door de controle op de juiste manier los te laten worden individuele creativiteit en innovatief vermogen van medewerkers in werking gezet. Vrijheid in manier van werken geeft meer voldoening. Deze factoren hebben de afdeling Personal Banking wendbaarder gemaakt.
Wendbaarheid door zelforganisatie
Wat heeft de afdeling gedaan? Personal Banking heeft het aantal leidinggevenden van 278 naar 25 verlaagd. De rol van de “nieuwe” leidinggevenden is ingrijpend veranderd. Ook zijn er nieuwe rollen ontstaan met betrekking tot de invulling van de zelforganiserende teams. Daarnaast speelt coaching nu een centrale rol binnen deze teams.
Randvoorwaarden van zelforganisatie
Leidinggeven bij zelforganisatie
De rol van de leidinggevenden binnen de organisatie is sterk veranderd. Hoe geef je leiding aan deze zelforganiserende teams? Bij de leidinggevenden van Personal Banking is het werken vanuit overzicht (helikopter view) een randvoorwaarde. Daarbij is het volgende van belang:
- Gelinkt blijven met de zelforganiserende teams.
- Het uitzetten van de grote lijnen.
Het aansturen van de medewerkers heeft een andere wending gekregen. Medewerkers bepalen nu eerst zelf een passende richting. Ze krijgen daarbij meer verantwoordelijkheid om oplossingen te vinden. Het nemen van eigenaarschap wordt daardoor steeds belangrijker. De rol van de leidinggevenden is dus een stuk minder sturend geworden als het gaat om het “hoe”, maar alleen nog sturend op het “wat”.
Daarnaast coachen leidinggevenden hun medewerkers niet meer. Een medewerker aansturen en coachen tegelijk had een minder sterk effect op de ontwikkeling van de medewerker.
Coaching van zelforganiserende teams
Daarom zijn de taken rondom coaching nu onderverdeeld in rollen voor skill coaching en team coaching. Eigenaarschap bij medewerkers wordt hierbij verwacht: als je geen behoefte hebt aan coaching, betekent het dat je er niet toe verplichting bent. Bij onderpresteren wordt coaching echter wél een verplichting. Skill coaching helpt om prestatie en voldoening in werk te stimuleren, en om eigenaarschap te bevorderen. De zelforganiserende teams als geheel wordt veel toevertrouwd als het gaat om het nemen van eigenaarschap. Teams bepalen bijvoorbeeld zelf de rollen, leiders en verantwoordelijken voor een bepaald terrein. Om dit in goede banen te leiden zijn er ook teamcoaches aangewezen. De teamcoaches stimuleren feedback en openheid in communicatie. Op deze manier integreren teams en teamcoaches zelforganisatie in hun werkwijze.
Vertrouwen en eigenaarschap als horizon.
‘Volwassenen als volwassenen behandelen’ zoals bij de afsluitende presentatie op het event werd gezegd, is het uitgangspunt. Mensen die in hun kracht komen te staan, zijn bij uitstek wendbaar en veerkrachtig. Dát maakt het uiteindelijk mogelijk om wendbaar te zijn als organisatie in zijn geheel. Goede inspiratie voor Starfish21 om onze focus voor zelforganisatie op maat nóg meer toe te spitsen op het menselijk potentieel. Werken met een cultuur vanuit vertrouwen en eigenaarschap is ons doel, dus het was erg mooi om te zien dat dit ook gebeurt op grote schaal met een partij van 3500 man. Wij streven ernaar om zoveel mogelijk bedrijven te laten functioneren vanuit deze leidende principes: dat is onze horizon. Dit wordt mooi geïllustreerd door dit voorbeeld bij ABN AMRO. Het bevestigt het vertrouwen dat we hebben in onze Starfish21 missie: het uitendelijke life-changingeffectforpeople, the great results for business, en fit for the future– en dus wendbaar zijn.
Door Martine van der Steeg, Franka Bossers en David Stüssgen.
